民营快递难禁加盟商串货 低价策略致恶性循环

春节刚过，李奇便开始了他的新篇章，他承包了一家大型民营快递济南公司旗下的一个站点。虽然起步时只有一辆车和一名员工，但他满怀激情地开始了自己的小老板生涯。每一笔订单，他都亲自与客户洽谈价格，市内的自己配送，市外的则交给济南公司处理。

济南公司是大型快递公司的一个加盟商，拥有自身的车辆和操作中心。除了每笔订单需要向总部缴纳一定的运费，济南公司还根据成本和利润空间自主决定递送费用，并招募承包商。这种加盟模式自上世纪90年代开始便由申通、圆通等民营快递企业采用，它们借此迅速扩张，如今已在全国范围内建立了庞大的网络，每日处理数以百万计的包裹，年营业额更是高达数十亿。

李奇在快递圈逐渐发现，那些被称为“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）的民营快递巨头，其背后的老板大多来自浙江的桐庐。他们依靠特殊的地域文化和建立的游戏规则，成功驾驭了庞大的快递网络。

申通快递的前身为盛彤公司，由桐庐县钟山乡夏塘村的聂腾飞和淳安的詹际盛创办。他们以快速的递送方式和贴心的服务赢得了市场。主要业务是为杭州客户提供报关急件送至上海的服务。从几辆自行车起步，他们迅速实现了业务的扩张。在当时，通过邮政EMS从杭州到上海需要三天时间，而申通则凭借“专线”的便利，展现了其速度上的优势。

这种速度优势使申通迅速占领了市场，随后开始鼓励员工以承包方式在苏浙两省拓展业务。紧接着推出了加盟制度，吸引有意在特定地区开展民营快递业务的老乡加盟申通。通过这种方式，申通在短时间内建立了庞大的网络，在全国范围内设立了六百多个一级加盟商和两千多个二级加盟商。如今，申通已成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系之一。

申通的成功引起了桐庐老乡们的关注。许多人效仿申通的模式成立了自己的快递公司或选择加盟。如今，“桐庐帮”内部的关系错综复杂，许多快递公司都与申通有着紧密的联系。他们大多出身普通家庭，资金不足使他们更倾向于采用加盟模式扩张网点，选择的加盟商多为亲朋好友和老乡。这一模式在地域文化的背景下应运而生并持续发展。北京和上海也曾涌现过一些民营快递企业试图通过加盟方式扩张全国网络但未能成功控制管理或加盟商独立行动而逐渐被市场淘汰。相比之下，“四通一达”、天天快递以及直营模式的顺丰速运和邮政EMS等公司则得以保留全国性体系发展至今。“桐庐帮”民营快递企业的地域文化特性在企业发展初期十分有效并形成了强大的凝聚力优势。尽管加盟制并不陌生但在民营快递企业中总部与加盟商之间的关系却具有独特性这正是“桐庐帮”所建立的游戏规则之一。在这些快递企业中总部作为一个松散的管理机构主要通过收取运单预费用作为收入来源而加盟商才真正负责快件的递送成本和价格制定。各地的加盟商需要自行购买车辆招聘员工或分包下属站点消费者所看到的快递价格并非由总部制定而是由各地加盟网点自行确定。一些网点甚至将定价权下放给旗下站点的承包商只要有利可图承包商可以根据实际情况与顾客进行讨价还价。在中国快递行业中，桐庐系的快递公司以其独特的执行力和成本优势，在很多重要区域表现出色，执行规则之严谨在业内赢得了良好的口碑。而其他一些快递公司，则在管理和执行上频频出现问题，甚至滋生倒卖快件的现象。

这其中，人的因素和文化背景成为了核心差异。桐庐系的快递公司总部和主要区域的加盟商大都来自同一地区，他们拥有相似的思维方式和价值观，这使得公司的执行力强大且成本降低。而其他快递公司则更多依赖各地的“地头蛇”组合，合作中难免产生摩擦。

在中国快递咨询网首席顾问徐勇看来，“桐庐帮”的成功并非偶然。除了乡土文化的黏合作用，更重要的是他们敏锐地捕捉到了中国消费者的特定需求——相对于服务，中国消费者更敏感于价格。这种低价策略并非长久之计。多年来重量不重质的松散管理和超速扩张导致服务质量下降，投诉率居高不下。

为了改善这一状况，包括申通在内的一些快递企业开始意识到问题的严重性并尝试改革。例如，申通快递希望通过换股方式收编盈利能力较强的城市网点，韵达快运和圆通快递则希望将大型城市的分拨中心收归总部投资。这些改革需要大量的资金支持，因此几家快递公司开始寻求外部投资。

从投资者的角度看，这些快递企业拥有全国网络，具有巨大的市场潜力。海航集团、复星集团以及PE和风投公司都在积极与这些企业洽谈入股或控股。这些外部资金不仅能为改革提供必要的支持，还能帮助企业实现进一步的扩张和提升服务质量。

改革并非易事。要想将盈利能力较强的网点转为直营并不容易，需要克服诸多挑战。但无论如何，随着消费者对服务的要求日益提高，的监管不断加强，快递企业已经到了必须转型的时刻。尽管转型存在风险，但不转型将面临更大的风险。